高管在战略共谋时，不能做“吃瓜群众”，而要提供有效信息，要基于行业理解，输出洞见贡献于战略。

　　什么是“信息”，什么是“洞见”？回答这个问题，可以借用下面这张图。它很好的揭示了一个人如何通过有质量的思考，从对现实世界的“被动映射”升级为“创造影响”。

　　当我们按照一定的标准进行分类之后，才能加工为“information/信息”。

　　然后我们可以“连连看”，找到某些数据和信息的联系，这就形成了“knowledge/知识”。

　　如果我们还能再进一步“划重点”，就能够形成所谓的“insight/洞见”。

　　最后要敢于不平衡使用资源，在关键点上发力，通过主线，高杠杆形成“impact/影响”。

　　除了帮助我们更好的理解什么是“信息”，什么是“洞见”，这张图背后的指导原则也值得我们深思：大处着眼，小处着手，以点带面。

　　有质量的战略共谋，需要以全局视角和系统思考为基础。一谈到全局视角和系统思考，容易让人误以为要“想得全”。全局视角和系统思考的目的并不是“想得全”，而是要大处着眼、小处作手、以点带面。

　　高管们可以借鉴上面的这个结构，刻意训练，不断提高自己在战略会议上的发言水平和输入质量。比如，从“提供原始数据”的发言，努力进阶到基于数据的分类汇总发言；再努力找到数据和信息之间的联系，发言条分缕析，甚至能够在千丝万缕中找到关键点，重点说明；再进一步，在讲述复杂事件和关键要点的时候，层次递进……

　　此外，还有一点重要提醒，进行战略共谋，要以“外部适应性”牵引。因为，没有外部适应性牵引，战略共谋就会沦为内部游戏。如果缺乏行业和市场的洞察，我们的战略共谋就是自娱自乐。如果缺少危机感和对胜利的渴望，外部的调研和分析很容易变成自我表扬。只有以“外部适应性”为牵引的战略共谋，才能比竞争对手看得早，看得深。

　　有效的对话，不是菜市场的讨价还价，不是“两小儿辩日”，不是证明“我对你错”。

　　好的对话，要有助于对话者更充分地掌握复杂的信息，帮助对话者了解事情的真相、问题的全貌以及每个人的想法，从而让好的观点和决策涌现。

　　有时候，一场高大上的战略共谋会，甚至会“在阴沟里翻船”，往往只因为高管们沟通表达的基本技巧“意外抛锚”——不经意的“混合型”表达方式。

　　“混合型”的表达方式会严重过载信息，让听者不知道说者是想表达“感觉/感受”，还是想分享“信息/事实”，还是想提供“分析/结论”，还是想给出“行动建EBET易博议”。

　　这方面，不需要什么高技术含量的解决方案。我们建议高管团队采用“自信主张”+“积极探寻”的句式进行对话，在对话的时候，要明确声明自己的沟通类型，尽量避免“混合型”表达。

　　如果在一家相对成熟的、历史较久的企业，讨论战略问题时，高管团队往往会有统一的讨论框架，这个东西就像空气一样，已经不觉得要珍惜了。

　　但是，对于很多成长中的民营企业，尤其是初创期企业，高管团队在谈战略这类复杂问题的时候，每次谈都和第一次谈一样。

　　这个问题不是小事，很多高管团队的“集体智商速降之谜”，就在于缺乏共同的讨论框架，或者说不遵循共同的讨论框架。

　　只有经历过开会开到怀疑人生的高管，才会体会和理解共同的讨论框架的重要性。

　　不少高管团队在谈战略复杂问题的时候，没法愉快高效的进行，其中一个很重要的原因是不同的人下意识的思考角度、表达习惯是非常不一样的，给大家举几个例子：

　　有些人习惯用“显微镜”盯着眼前的问题，而有些人喜欢用“望远镜”站在未来看今天，以终为始的谈问题；

　　有些人还在提供信息、说具体的情况，有些人已经急不可耐的进行分析和评判，而有些人已经直接跳到了给出行动建议和方案；

　　有些人在思考问题的时候，特别注重内部整合、内部和谐，而其他人可能特别注重外部适应性，外部的竞争性；

　　如果业绩不理想，有些人马上想到的是人不行，有些人的判断是团队没有“首战选我，选我必胜”的气质，还有人会说“别扯别的，其实就是激励没有给到位”；

　　不可否认，这些思路和角度都有价值，但是如果每个人都固守自己下意识的思考角度和表达习惯，高管团队是无法高效讨论一些相对复杂的问题的，甚至会伤了彼此的和气。

　　于是我们经常看到一群智商130的高管在讨论这些复杂问题的时候，集体智商可能瞬间降到90，因为每个人都站在自己的立场上追求自己个人的“最优解”，却让这个团队没有了整体的“及格解”。

　　这个问题怎么破？我们的建议是，高管团队要引入有质量的思维框架或者讨论结构，并在战略共谋讨论时集体遵循。

　　我们在陪练客户企业高管团队进行“战略-组织协同”讨论的时候，就会引入V模型作为共同的思维框架，基于这个共同思维框架，还有一个六步法讨论流程。

　　这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在讨论“战略-组织协同”时，既能从过去的问题出发（S1-S3步），又可以考虑未来的战略需求（S4-S6步）；能让我们在探讨问题的时候，找到结构性/系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次；能让我们的讨论有步骤感，让讨论有序进行，让高管节奏同步。

　　总结一下：提升“战略共谋能力”，可以从三项相对容易采取行动并快速取得效果的训练入手：