近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考评过程,从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手,本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。
对于一个考评者来说,绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度,他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事,所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此,在绩效考评中制定以下原则:
1.标准要明确。在考评过程中,对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明,参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义,不能有歧义。
2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性,广泛听取意见,并加强对参评者和考评者的指导,避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。
3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。
4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩,而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。
为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评,在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时,为了保证绩效目标的有效落实,绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中,进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导,而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工,结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传:
(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法,能够有效地帮助企业提升绩效。
(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,重点在于帮助员工提高能力,改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。
(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据,自始至终以公正为原则,并向员工提供申诉的权利。
(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。
在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训,可以提高他们的业务能力,以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况,在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训,培训内容包括:绩效考评标准内容;考评指标的计算及评分方式;绩效考评流程;绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题;绩效面谈技巧;绩效结果的应用。
(1)参加的人数。培训班的规模,应当适中,参加人数不宜过多,一般为30-40名学员。参加人数过多,就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会,达不到培训的目的;参与的人数过少,讨论的气氛就不可能热烈,也同样会影响培训的效果。
(2)培训的时间。培训时间不宜过长,最好安排2-3天的工作时间,对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间,又不耽误工作,并且节省成本。
(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识,更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此,在培训的时候,不能简单采取说教的方式,而是举各种案例,让学员共同进行讨论,在讨论中理顺员工的思路,教会他们方法,这样操作起来就容易上手了。
高管人员:只做半年度业绩考评,首先对半年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度业绩考评的依据。
其他人员:首先员工对工作进行小结,并撰写述职报告;上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评,并将考评结果进行汇总;上下级之间就评估打分结果进行沟通,并决定奖惩;各部门收集本部门的绩效考评结果,经汇总后报至人力资源部。
(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中,被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值,不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏;被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分,将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后,由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。
(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结,并撰写述职报告;向上级主管汇报部门年度业绩完成情况,由上级主管进行打分;人力资源部记录统计各部门得分,作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。
(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度工作述职考评得分;分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。
人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总;总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期,反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效,确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。
正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时,在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识,使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点,制定进一步的绩效改进计划,同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。
员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法,通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人,并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。
1.提高考评标准清晰度,考评标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。
3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训,了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。
绩效考评政策通过对员工的工作评价,既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据,同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益,就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来,使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。
人力资源开发计划是帮助员工进步,即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中,员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距,从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。
(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对员工的年度培训计划,经批准后,人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。
(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案;对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工,公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案,包括脱产学习。
员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩,年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的,就会影响薪酬功效的发挥。
员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据,对考评成绩优秀的员工可进行晋升,不适合本岗位的可进行职位调整;年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据,对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。
[1]饶征孙 波:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民大学出版社,2003年版
“企业为了解决员工由于缺少相应的知识、技能与态度而引发的绩效问题，往往需要通过培训这一干预手段提高员工绩效”。如何避免工作差错或者由于相关知识和技能的缺乏而导致机会流失，是专家学者们所要考虑的问题。绩效导向教学是企业培训的指引，绩效导向的教学目标具有较强的具体性和实用性，即缩小初学者与绩效模范之间的绩效差距，帮助企业降低培训成本，给组织和个人都带来价值提升。绩效导向教学的工作原理是建立关联，促进知识迁移，其宗旨是保证学习者所学内容能够被“学以致用”。
本文中所讨论的“绩效”（Performance）是指行为的结果，而并不仅仅单指行为或者结果。它是指行为者实施了某些活动，由于这些活动的影响致使行为者的生产环境或过程产生了某种程度的变化从而造就行为的结果。美国教育技术先驱吉尔伯特（T.F.Gillbert，1974）在论述绩效概念时，将企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。我国的汉语与英文的绩效表达概念基本相同，都是指成绩，成就和业绩。绩效概念包括两个部分：行为与价值，但行为并不与价值等同。绩效的衡量不能通过工作量来表现，而是通过业绩来衡量工作行为。价值作为绩效概念内涵之一，工作行为就要取得组织系统所期望的、符合组织发展总体目标的成效。
从系统论的观点来看，企业组织就是一个系统，系统有若干职能部门构成，“过程”就是贯穿与各个部门之间的作业流程，作业流程又是由若干工作岗位组成。从系统层次看，绩效分为组织层次（关系）的绩效、过程层次的绩效与工作岗位层次（个人）的绩效。只有这些层次的绩效相一致，才能产生“合力”促进整体效应。
绩效导向是指从绩效的角度考察项目运行，将绩效意识贯穿到培训活动始终，注重培训对实际效果和工作绩效的改进，加大对培训效度的检验。培训管理中的绩效导向有双重涵义：（1）对培训活动本身的绩效评价，关注培训过程的成本、实践、效果等方面的控制。（2）对培训效果的后期绩效检验，检查培训是否达到预期效果，是否增加员工的知识积累，提高员工的相应能力，调整员工的组织行为，改善员工的工作绩效。
成年人的学习是一种解决问题的活动，其目的是为了解决所面临的各种工作或生活中的实际问题。成人的学习是一种相互协作的活动，通过协作激发他们的兴趣，开发智力，增强人的能力。协作的基础是成年人的经验，尤其是他们在社会交往方面的经验。协作及经验的充分共享成为他们共同解决问题的宝贵资源。美国心理学家戴维·库伯（David Kolb）提出的体验式学习理论，认为“成人的学习是一种基于体验的学习，是一个循环的过程，这一过程包括四个步骤：具体经验、反思性观察、抽象的理解、应用实践”。体验式学习方式是以活动为开始，先行而后知。成人的学习是一种基于体验的方式，是在探索和解决工作、生活中难题的同时获得新知识，掌握相关技能，转变思想观念的过程，帮助提高人的能力与素质，促进人的全面发展。
绩效导向的企业培训是在成人学习理论与绩效理论的基础上建立的。它以工作场所中的真实事件与程序作为教学材料，为学习者提供学习帮助，提高学习者绩效水平。因此，绩效导向培训具有以下几个特点：
绩效导向的目标必须具有目的性、针对性、具体性与适用性，因此也被称为“目标导向”。通过培训能够在工作场所改进员工的实践行为以提高绩效，缩小学习者与模范之间的绩效差距，获得企业和个人的价值提升。明确的目标能够充分调动学习者的学习动机与绩效，使企业目标与绩效产生直接关联，帮助知识迁移，减少干扰信息，优化企业与个人的收益。
为人员提供绩效模范或案例。与传统教学相比，绩效导向的培训较少邀请本领域的理论专家做职业或专业指导，由于培训具有明确具体的目标，培训通常会为学习者提供绩效模范或案例以提高培训的实效性。
绩效既是“产品”也是“产出过程”。与传统教学相比，绩效导向的培训改变了知识单向传授的模式，将培训与绩效紧密联系，注重所学知识、技能与实际工作需求之间关联的建立，使学习者走出教室，在工作中边做边学，这种“做中学”的成人学习方式更加适用于企业培训，帮助员工提高知识迁移速度，达到目标绩效水平。
培训者不再是知识讲授者，他将转变为教练的角色。在个别化的训练（为个别的学习者传授特定的知识或技能）中，教练对所要传授的具体事件进行示范，并对学习者的练习或实践行为进行总结，为提高绩效水平提供支持。
绩效导向的培训需要考虑的是如何使学习者从消极的知识接受者转变为积极的参与者。培训者需要考虑的是学习者的动机原因与对策。人的动机与人的期望、经验、认识相关联，是一种复杂的心理结构。虽然会有外部因素对其产生影响与干扰，但是仍然具有它稳定可预测的方面。在绩效导向培训中要为学习者提供适当的外部环境，排除外部环境干扰，阐明绩效目标的价值，营造舒心的工作氛围。当这些与学习者切身利益相关的问题被明确解决时，学习者将会积极地参与到培训中来，并根据自己的需求选择应用，执行任务，进行实践，接受指导。
绩效导向的培训不必严格按照预定的课程日期或时间进行。时问的灵活性能够确保在培训后即时进行上岗实践。传统的企业培训虽然也具有特定的专业性，但是在企业中不同的工种，培训的内容仍然显得较多，时间被浪费且让学习者很难找到哪些内容与自己真正相关联。绩效导向的培训将所学知识与实际工作关联，在实践中学习，减少学习者离岗时间，将培训内容迅速应用于实践中，在实践中不断磨炼，达到目标绩效水平。
传统培训在评价教学时通常考虑的是此次教学讲授了多少内容，讲授的质量如何，学习者获得了多少知识。由此可见，虽然对于传统培训的评价可以量化，但是评价的结果并不容易真实且直接地反映此次培训与其效果的相关度。绩效导向培训在评价中通常考虑的是绩效水平与企业目标的相关性，学习条件与绩效条件的相关性，绩效究竟被改进了多少等。可以看出绩效导向的培训是以目标为导向考核整个教学过程的，其评价的结果通常能够真实且直接地反映培训后的绩效水平。
这里的“人”主要是指“员工”。以人为本就是在设计培训时以“提高员工绩效为根本”，将员工作为培训设计的中心体现了以“学”为主的教学设计原则，“社会建构主义强调知识的发展是通过社会建构而起的。这种社会性的建构是通过两个或两个以上的人在从事持续谈话的社会环境中进行的，在与其他人讨论过程中帮助学习者学到新东西，扩大其认知结构，完成新知识的建构”。但是与传统意义上的学生不同，以“员工”为中心的教学设计，将员工作为学习者设计培训过程时，关注的焦点不在于教室中的学生学到了什么，而在于身处企业中的员工是否提高了绩效为目标。在培训过程中激发学习者的主动性，让他们在真实的工作中应用所学的知识，根据绩效反馈信息完成对工作知识的建构，帮助解决实际问题，完成绩效目标。
企业部门或个人的子目标也被称为绩效或工作目标，是在规定的时间内按照一定标准完成某一任务具体的、指标性的描述。绩效改进工作的首要环节是确保具体的目标能够支持组织大目标的实现，与大目标吻合。在分析阶段，培训者要在确切了解当前状况的基础上，对照绩效目标，测量目标与实际绩效之间存在的差距，剖析差距产生的原因。在设计培训的过程中，要根据细化后的具体绩效目标，设计具有针对性的培训内容，采用合适的媒体辅助教学，根据培训内容选择适当的教学方式以及教学策略帮助培训过程的完成。在评估时，要体现绩效目标，以绩效目标为导向为学习者与培训教师提供反馈，帮助他们提高绩效水平并修改与完善培训设计。
组织文化又称企业文化，主要包括：精神文化、物质文化、行为文化和制度文化。精神文化是指企业有关的行为规范、群体意识与价值观念，体现着个人风格，组织信仰与追求，是企业发展的精神支柱。物质文化是组织在生产经营活动过程中的有形部分，如设备、工具、材料、技术等，是组织文化表现的载体。行为文化是组织员工在生产经营与学习娱乐中产生的活动文化，以动态的形式体现了组织精神面貌与人际关系，是组织精神和价值观的折射。制度文化是组织的规章制度、经营方式和管理体制构成的外显文化，通过它将其他三种文化相互贯穿融合形成一个整体。组织文化对绩效的影响巨大，其中蕴含着基本的哲学与精神，这些内在的动力比技术水平、经济资源等更为重要。因此，在设计培训过程中要运用系统整体观来认识组织文化在培训中对员工的影响，在展开绩效分析后，用缜密的诊断方法，将文化作为改进绩效的主要驱动力，以此来设计相应的具体实施方案。
据斯皮策（Spitzer）调查显示“50%的美国工人在工作中只愿意付出最少的努力，即只要不被解雇即可，84%的工人承认，他们完全可以更加努力的工作”。动机形成的原因即包括内部的不为某种利益驱动的，也含有外部的为达到某种奖赏或鼓励的，要在激发员工内部动机的同时调动外部动机的积极性。人的动机既是一种特性，也是一种状态。特性与能力相同是一种稳定的心理需求，状态由情景引发受外界影响，合适的环境可以对其产生积极的影响，产生我们期望产生变化和维持一定的水平。在培训设计中，要加强培训内容的针对性，使培训内容具体化，为学习者提供丰富的学习资源与沟通渠道，给予他们适当的挑战目标激起工作动机，提倡互相帮助，培训者要及时给予学习者“建设性的反馈”。由于学习者都会重复被奖励的行为，要多采用奖励的方式来强化学习行为，忽略错误，采用鼓励性评价帮助学习者树立信心，不怕犯错，大胆实践。
企业进行员工培训的原因通常是员工的知识、技术等无法完成新的工作任务。特别是新员工在岗前虽然已经具有了与岗位相关的知识与技能，但它们往往来自于学校教学或校外培训机构。虽然对于专业技能知识与一般原理具有较为深厚的功底，但缺少实践的机会，难以解决工作中所遇到的实际问题。也就是说，员工的原有知识与工作需求中所要拥有的知识关联性不强。因此，在企业的培训中应该加强理论与实践之间的关系，这种注重实践与操作的学习方式更加符合成年人的学习习惯，学习者通过实践加强对理论知识的理解与掌握，通过实践获取的新知识能够帮助他们解决在企业中所遇到的实际问题，通过参与和合作，使他们在实践中体会理论的内涵和实质。
在企业培训的教学设计中始终遵循着系统化的方法，梅格（R.EMager）等教育技术专家将一般系统理论在教学设计中研究应用，在任务分析、行为目标与标准参照评价方面进行深入分析，形成了用于“解决学校教育、企业培训与军事训练等问题的解决方法，被称为教学设计（Instructional Systems Design，ISD）”。绩效导向教学设计的成功主要取决于各个部分之间关联的建立，尤其是教学策略与预期结果之间的相关性。教学的内容与策略针对的是明确的目标任务，是为了学习输出具体的知识或技能，因此教学的知识由那些与所学内容有关的活动组成。
绩效导向的企业培训教学设计其根本目的是提高企业员工的绩效及组织绩效促进企业不断快速的发展。根据员工的学习特点，培训设计以建构主义、人本主义的成人学习理论为理论基础，遵循绩效导向的企业培训教学设计原则，充分考虑教学系统与影响教学的各个要素之间的关联，进行教学系统过程模式设计研究。在基于关联的绩效导向企业培训教学设计中根据培训内容与学生特点，借鉴了以“学”为主的教学设计模型，在图1中概括性地呈现了企业培训教学设计的八个阶段，需求分析、学习者分析、教学目的、情景创设、教学资源设计与提供、自主学习策略设计、协作学习环境设计与学习效果评价。图2是对教学设计过程模型进行的细化，主要体现了绩效导向教学的工作原理——关联建立的具体过程与内容。
（1）目标与任务。绩效导向的培训要具有明确的教学目标。因此，培训应该以真实的工作任务与绩效问题密切相关的信息作为教学输入，这主要是指工作场所中的绩效差距、绩效成果及绩效标准。
（2）培训输入。首先要分析组织需求与绩效要求，明确组织的战略目标、现状、方向、实施策略以及他们与绩效需求之间的差距。在进行绩效需求分析时，要使绩效需求具体化，明确输入产品成果是什么，符合怎样的标准，需要哪些绩效支持。在组织需求分析与绩效需求分析后，找出其中的差距，并进行原因分析。原因可分为两个方面：第一，缺少环境支持，包括组织环境、工作环境。组织没有为工作者提供足够的数据与信息，缺少获取工作者反馈的途径，使企业与员工沟通不畅。工作环境中的资源与工具不能满足员工的工作与学习需求。工作制度能否激发员工的积极性、体现绩效员工价值、提高报酬等。第二，缺少的行为，主要是指员工的技能与知识、个人能力、动机与期望等。考察员工已有的知识技能与期望达到的标准之间的差距，找出差距原因，对改进的项目进行可行性分析，使用数据来论证这个分析。帮助绩效目标的确立，明确的目标能够帮助学习者排除干扰信息，提高学习积极性，快速地掌握目标知识、技能与态度。
（3）工作场所中的支持。教学资源的设计与提供，要能满足学习者自主学习的要求。企业要在工作环境中提供与绩效目标知识技能应用的相关资源材料作为绩效支持。在员工培训中，学习者的主要任务是完成一个或一类的工作项目，企业要为培训过程提供相关的支持以确保各项工作顺利完成，企业、学习者以及培训者在培训的前、中、后期要共同合作。
（4）教学中的反馈。这一反馈主要是指在教学过程中，学习者从培训者或其他同事那里得到的反馈信息，这些反馈信息通常是在他们的协作学习过程中传递，有一定的指导性与支持性，不带有任何的奖励或惩罚性质。这些反馈在一定程度上能够帮助学习者纠正错误，强化正确知识、技能，提高学习效率。因此，只有对此项目进行可行性论证的人员，才能参与到培训中来，以确保培训与绩效目标的关联性。在此基础上，明确教学过程，建立绩效导向培训方案，解决培训课程时间、方式、媒体、途径、提供哪些数据资源与支持工具，工作中遇到问题如何获得帮助等问题。
（1）教学过程。绩效导向的企业培训实施与评价主要分为三个部分：指导性观察、指导性实践与水平证实。从图3可以看出，指导性观察的主要任务是帮助学习者弄清三个问题：为什么（why），是什么（what）和怎样做（How）。即：为什么要学习当前所示范的工作技能？它对企业与个人的重要性何在？该工作具体完成了那些任务？如何完成这些任务？学习者通过培训者提供的相关实例或演示，自主学习，独立思考，以激发学习者积极主动的探求问题而非被动的接受教育者的灌输。当学习者感觉到将要学习的知识与他们的工作需求与自我发展密切关联时，能够充分调动学习者的学习动机，激发学习者内部追求领会与掌握的学习欲望。在真实的工作情景中，工作的任务复杂度逐渐提高，这使得绩效的标准也在不断提升，激发学习者的学习动机，加大任务难度，迫使学习者寻找更高效的工作方法。
学习者在指导下对特定的工作技能或程序进行实践，完成真实而具体的任务、生产出与工作场所要求相一致的产品。在实践中，学习者原有的知识、技能、态度与绩效要求相互作用与影响。指导者应该尊重学习者个人的已有经验及态度，并将已有经验与未来预期的绩效目标相关联。创造条件将培训环境、活动与真实的工作任务相关联，在实践中总结经验，不断提升员工专业知识、职业技能与态度。
在实践中进行培训，学习者要通过不同的形式的考核与评价。帮助其获得反馈信息，进行自我改进，逐步提升工作水平，增强个体信心。培训者要通过反馈信息了解培训中存在的问题、矛盾以及当前教学的质量与水平。水平证实并不是整个培训活动的最后阶段，而是始终贯穿与整个培训活动之中，通过绩效反馈，不断调整着培训过程中的每一个阶段、步骤与内容，不断调整与修改着绩效标准。
（2）培训输出。培训的结果是学习者在学习过程中产生的绩效成果，这些成果应该具体、真实、有价值，符合绩效标准。例如，能够回答客户向员工提出的某一问题，完成一份报表、生产一个产品或零件等，生成一份真实而有形的工作或一个产品，且这一产品能够有相应的标准进行测量，以体现与绩效目标的相关性。产品的输出具有相对的独立性，通常是有学习者个人独立完成，培训者要考虑学习者自主学习策略的设计及资源工具的支持，为学习者提供充分的自主学习资源，提高自主学习的积极性。
企业培训中的绩效评估主要通过考核与评价的方式，通过评价检查表来检测每一步的教学设计是否到位，通过考核评价学习者对所学知识、技能的接受度与应用程度（也就是绩效改进方案的效度）来体现学习者绩效水平的提升，衡量员工在一定时间内的工作质量。绩效评估是一个持续的过程，在这一阶段中，应该在工作环境中定期地，系统地为学习者提供反馈信息，使他们了解当前的绩效表现，修正自己的行为。培训者从反馈信息中了解学习者的学习情况，结合管理部门的意见调整与改进教学。绩效反馈中的形成性反馈出现时机应该在工作前进行，这样员工就能在工作中运用形成性反馈，因为在工作后立即进行形成性反馈指出错误会打击员工的积极性。总结性反馈具有两个特征，必须与具体的行为相联系，必须增加或减少行为在此发生的可能性。因此，在进行总结性反馈时应符合员工和绩效需求，对他们的每一点进步都提供激励型反馈。要注意对反馈时机的把握，在工作结束后不久且经常性的进行反馈激励优秀的工作。总结性反馈必须有所重点，要针对具体的行为而进行。
第一条 为加强对员工培训的组织与管理，使培训工作更加程序化、规范化，保证培训任务落实，提高培训工作效果，特制订本办法。
第二条 若本办法中若干规定与公司《绩效考核实施方案》内容有不一致的地方，则以《绩效考核实施方案》为准。
1. 公开公正原则。考核内容 、标准及方法公开，考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。
第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按职位层级，划分为三个级别： 中层管理人员、在职普通员工、新入职员工。
1. 办公室培训部对一级培训课程现场满意度进行调查并对一级培训的效果评估总结。
3. 一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。
5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，
1. 培训部对二级培训课程现场满意度进行调查并对二级培训的效果评估总结。
3. 二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。
5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培训效果反馈表》包括一下两点：
1. 新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。
2. 培训部工作人员负责新学员培训意见和建议的收集及整理，以及培训内容的变更与完善。
1. 培训部负责组织培训讲师对参加一级培训的主要课程及主要岗位培训的员工进行考核;
2. 现场考核：培训结束后，由授课讲师或培训组织者给予现场提问或试卷考试;
3. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。
4. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。
1. 现场考核：授课结束后，由授课老师或培训组织者给与现场提问或试卷 考试;
2. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做 出培训前后的对比。
3. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。
新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。 第十三条 培训考核其他可参考依据
培训考核结果除了依据第十、十一、十二条的考核成绩外，可适时参考以下几个因素：1)培训纪律;2)培训笔记;3)学习态度;4)出勤率。
第十四条 考核种类。按考核时间分类，分为日常培训考核、季度培训考核和年度培训考核三种。日常培训考核，一个完整的培训课程进行完毕，进行一次考核。季度培训考核为每个季度进行一次，于次季度首月15日前对本季度内的培训考核进行汇总;年度考核于每年元月30日前完成。
第十五条 考核权重。根据考核对象对考核内容设置不同的考核权重。中层管理人员培训考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占70%、5%、 10%、10%、5%。在职普通员工培训考核因素中现场考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占60%、10%、10%、 10%、10%。
第十六条 培训考核中的实战考核部分由授课讲师或培训组织者，结合被考核者的直接上级的意见，对比培训总结及工作改进计划，对被考核者作出考核。实战考核结果合并日常培训考核结果，体现在季度培训考核成绩中。
第十七条 根据培训考核结果，设优、良、中、差四个档次：86—100，为优;76—85，为良;61—75，为中，0—60，为差。
办公室培训部负责员工培训档案的建立。员工培训考核的成绩，是公司年度绩效考核结果的一个重要方面，作为员工教育培训机会、晋升、晋级、调动、辞退、薪资调整及发放年终奖的重要依据。
第十九条 日常培训考核连续三次，累计六次;季度培训考核累计三次，年 度培训考核成绩为优者，其年度绩效考核成绩可以列为一级。
第二十条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年 度培训考核成绩为良、中者，领导予以谈话帮助，其年度绩效考核结果不得列为一级、二级。
第二十一条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次， 年度培训考核成绩为差者，领导予以谈话帮助，扣发当年年终奖，并于次年上半年不得晋升、晋级、调动、提升工资。
军事训练管理问题伴随着军事实践活动的开展，逐步得到了军队各层的重视，管理过程是一个长期、经常而复杂的过程，也是一个系统过程，构建一个规范科学的军事训练管理体系，对提升部队战斗力有着重大的理论意义和实践意义。绩效管理作为一种先进的管理模式，近年来被企业、政府部门等广泛采纳和应用，取得了显著效果。将人力资源管理中的绩效管理引入军事训练，探讨绩效管理模式在军事训练管理中的应用。
军事训练是军队建设中具有战略地位的中心工作，是生成、积蓄和提高战斗力的基本途径。军事训练管理，是正规、统一施训，确保训练质量，对军事训练工作进行筹划、指导、监督和检查的实践活动。军事训练管理渗透于军事训练的全过程，是军事训练自身发展的一种客观要求，在军队整个管理活动中占有突出的地位，对部队全面建设起着直接的保障和促进作用。科学高效的管理，对提高军事训练质量和效益、提升部队战斗力具有积极的推动作用。随着军事变革的迅猛发展，战争形态、战场环境、作战方式等战争的各个环节都发生了革命式的变化，从而对军事训练提出了更高的标准和要求。面对新的形势和任务，深入研究探索军事训练管理的有效方法和对策，增强训练管理的针对性和有效性，是加速军队信息化建设，实现打赢目标的重要保证。
绩效管理，是指通过协议，达成关于组织目标、标准和所需能力统一的构架，然后用相互理解的方式，使组织、群体和个人取得最好绩效，进而实现组织价值的一种管理过程。绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个循环。这个循环的周期通常分为：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个阶段。
绩效管理是收集绩效信息，进行绩效衡量，设计与执行有效管理，推动绩效不断持续改进的整体活动和过程。绩效管理系统的运行过程实际上也是建立相互理解的过程，是用在一定时期内增加完成工作量或改进工作效果的可能性的方式，来管理和发展组织成员的一种管理行为。
绩效管理不仅是形式和程序上的系统，还是一种任务单元的自我控制和自我提高行为。管理者以协议完成的结果进行管理，而不是以具体的过程来进行管理。在这种构架中，．管理者和组织成员根据自己的需要，允许在有理由的范围内灵活操作绩效管理，使得组织成员在成功完成有关工作时，能够最佳地利用自己的能力，发掘自己潜能，对组织贡献最大化。
绩效管理的总体目标是建立个人、群体以及组织以持续发展、贡献自己为己任的文化氛围。绩效管理过程可以用来传递和强化组织的战略、价值和标准，整合个人和群体（组织部门）的目标，也可以使个人表达他们自己应当做什么，去那里和如何接受管理。它强调工作、角色、协议和关于如何发展的对话。
绩效管理是系统整合资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他管理方法在于它强调系统的整合，它包括了全方位的控制、监测和评估。具有三个最基本的功能：
l、评估功能。绩效评估是指对试图达成某种目标时，对如何达成以及是否达成目标的系统评价过程。绩效评估可以针对组织的绩效、计划的绩效和个人的绩效。但对部门而言，现在比较重视对组织绩效的评估。
2、衡量功能。为了进行绩效衡量，管理者必须设计一套足以衡量目标实现的指标系统，也就是衡量绩效的标尺，这样才能对不同的时期进行比较。
3、追踪功能。对绩效进行持续的监测、记录与考核，以作为改进绩效的基本依据。
1、激起人们的工作热情。任何管理，包括公共组织的管理，都需要某种诱因机制的存在，才能激发人的工作热情和动力。组织诱因机制最重要的莫过于将绩效和奖惩相联系。通过绩效评估，使组织的激励约束机制有了依据，建立在绩效评估上的奖惩，强化了组织的激励机制。
2、绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于政府运作和管理上增加了成本与效益的考虑，改变政府机关的浪费。从某种意义上说，它是公共部门进行有效资源配置的一个重要手段。
我军的管理有着优良的光荣传统，但军队长期在和平环境下，非军事性质的任务增多，接触社会更加广泛，容易产生当“和平兵”、“和平官”的思想，缺乏带兵打仗的思想，管理松懈，纪律松弛，作风松散的现象也在一定范围内存在。从表面看，这是个别单位制度不落实，措施不严密造成的，但究其本质，是我军在计划经济条件下、机械化战争条件下的一些管理方式与手段已经难以适应信息化条件下军队建设的管理要求，管理松懈等现象只是其中的一种表现而已。以某军校某部为例，介绍军事机关管理工作的现状。
某校某部由为副师级机关性质军事业务机关。下设办公室、五个科室、三个科研中心、图书馆、杂志社等部门，岗位设置有部长、副部长、部门领导、参谋、干事、编辑等共198人。目前，各部门根据部队的各项制度规定及该局制定的《机关各部门工作职责》和《各级各类人员岗位职责》开展工作，但缺乏有效的监督和细化的约束。
一是行政管理。行政管理主要包括一日生活制度情况、安全情况、办公秩序、战备值班等。由一名副部长分管，由后勤管理处负责全局的行政管理工作，日常工作由一名行管参谋负责。从行政管理运行情况看，各项制度比较明确，职责比较分明，但缺少有针对性的考评，缺少量化的评估，好坏优劣难以评定。
二是业务管理。业务管理主要是各部门日常岗位职责内容的管理，由各部门领导负责，各有一名副部长分管。从工作流程上来看，主要包括业务的规划、下达、执行、检查、总结等。从业务管理情况看，各部门内部业务分工比较明确，业务开展比较顺畅，但综合性工作协调难度大，工作任务缺少与评估。
三是干部管理。干部管理主要是指对机关干部的考核、选拔、任用、培养的管理工作，由办公室负责。干部管理有着相对严格的政策制度规定，但缺乏与业务管理、行政管理的有效沟通，业务管理、行政管理也缺乏对干部管理工作的支持。
对于现在，该部门有人建议到：“建议要结合局机关的具体情况，按各个岗位人员的职责，采取一定的量化手段，按照考核结果来选人用人。同时要加大奖惩力度，让能干多干的人得到重用得到实惠，让南郭先生不好再混日子。”该机关的管理工作及考核情况在军事机关带有一定的普遍性，在管理制度落实、管理措施力度、管理考核方式等方面或有不同，但也只是量的不同，在本质上是一样的。这种传统的管理方式在计划经济时代，经济相对单一时期还能发挥一定作用，但是，随着市场经济在我国全面展开，经济多元化对人们影响的加深，这种简单的考核方式就很难再发挥作用。
军事训练绩效管理是一种针对参加军事训练的人员和单位，进行训练管理的规划、组织实施、考评及反馈，实现参训人员和单位训练绩效最大化，以提高训练管理质量，增强部队战斗力的过程。它以目标为导向，将部队训练要达成的战略目标层层分解，对参训者的训练表现和训练效果进行考核和分析，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。军事训练的绩效主要包括参训人员的综合能力素质、训练态度、训练质量等几个方面的绩效指标，用以正确考评参训人员的训练行为，引导参训人员主动地加强自身能力素质，改进训练态度，促进训练实效的提高。
军事训练绩效管理是将绩效管理模式运用在传统的军事训练管理中，那么它必然具有传统军事训练管理的一些基本特征。
新大纲的颁布施行，标志着部队必须以各自的军兵种为依托，突出了不同类型部队、不同层次、不同对象的不同训练要求。从整个部队来看，其训练内容多样性的特点更突出。训练内容的多样性必然导致组训形式的多样性。部队训练内容和组训形式多样性的特点，决定了各级领导机关对训练必须根据不同对象和不同情况，注重统放结合，加强分类指导，努力提高训练的针对性和实效性。
军队驻地分散，兵种（专业）多，训练管理难度大。因此，科学正规施训难度也很大。针对这一特点，部队的军事训练，必须把正规科学施训作为一个重要环节来抓。在训练体制上，应建立起完备的组织体系及系统配套的法规制度，有效地保证军事训练工作正规有序运行。在训练内容上，必须构建专业全、科技含量高、适应任务需求的训练内容体系，使训练内容具有较强的针对性、科学性、实用性和前瞻性。在训练方法和组训形式上，必须注重总结一些管用的方法和经验，为部队按纲科学施训提供借鉴。在训练管理上，对训练时间划分、训练内容调整、训练方法的运用，应按统放结合的原则进行严格规范，对军事训练的计划、准备、实施、考核、反馈和奖惩环节，应运用反馈手段进行控制和调节，增强训练管理的科学性。
军事训练管理的目的是为了达到实战的标准，因此，应尽一切努力去达到这个最终的目标。为此，部队通常严格按照各自的训练计划和预定作战任务、作战方向、作战环境进行针对性训练，缩短训练与实战的差距。为加强军事训练的针对性，部队在军事训练管理中，设置敌情、选定场地、拟定计划都必须符合作战任务和作战对象及作战环境特点。
提高军事训练管理的绩效是引入绩效管理模式的根本目的。提高训练管理的绩效，就要给参与训练管理的官兵提供广阔的舞台，给予他们充分的自，以利用他们的技能、创造力、适应变化能力、以及不断学习完善自我来达到训练管理目标的能力。在一定程度上讲，官兵的参与程度如何，在团队总目标的框架下个人自主发挥的空间大小状况，决定了绩效管理的成功与否。
训练激励机制完善，是绩效管理中一个显著特点。激励是影响训练动力的重要外在因素，是传统训练管理中需要解决的一个问题。绩效管理激励机制直接的表现是训好训差不再一个样。反映在两个方面，一是把军事训练过程和结果同时作为衡量单位、个人工作实绩的主要依据，二是设计了评定训练好坏的考评指标和考评办法。
（1）提高训练的积极性。军事训练绩效管理主要是通过改变传统的由上至下管理方式，构建一个充分发挥参训者潜能和积极性的体系。在体系内，上下级可持续双向沟通，管理者对管理目标执行情况能够持续关注和跟踪了解，团队能利用训练绩效评估结果来激励、引导、帮助参训者改进成绩、端正态度、提高能力，有助于提高部队的战斗力，强化部队的核心价值观。公平的环境、有效的指导、可行的计划、最大的认可等训练绩效管理特点都对提高参训者的训练积极性起到了巨大的推动作用。
（2）保证部队总体训练目标的实现。军事训练绩效管理从个体差异出发，在制定训练计划时根据单位和个人的实际情况，参照团队总体计划，有选择性地制定个体能力范围内的可实施计划。在一定的训练指导下，单位和个人按计划组织训练，并根据训练进展情况及时调整、改进措施和计划，做到边训练、边调整，最终促进团队总体训练目标的实现。
以严格控制省公司未来年度内用工总量为目标，以企业投入产出效能为衡量标准，围绕公司业务快速发展和人均效率持续提升两个基本要求，设计兼顾业务发展和生产效率提升的人力资源总量需求预测模型，深入分析影响公司用工总量的关键驱动因素，研究用工总量与关键驱动因素之间的内在联系，建立总量需求预测模型，实现“用工总量需求”的预测目的。
以优化职工配置结构为目标，结合企业发展规划中现有业务类型及其核心业务领域布局，深入研究各业务、专业用工数量与业务发展之间的内在联系，明确各专业用工需求。结合各机构的人员配置率，将各专业的预测增量进行合理分配，建立结构需求预测模型，实现“分专业分机构需求”的预测目的。
以优化用工策略、提升职工素质为目标，在实现人力资源总量预测和人员结构预测的基础上，根据专业业务的核心程度确定对应的用工方式，分析不同用工方式在人员结构中的分布特征，并进一步明确预测期内补员方式和素质要求，建立素质结构需求预测模型，实现“人员素质需求”的预测目的。
综合人力资源总量需求预测模型、人员结构需求预测模型和素质结构需求预测模型，建立能够控制用工总量、平衡人员配置、优化职工队伍、规范用工策略的人力资源需求模型。
坚持科学的发展观和人才观，以“三集五大”体系建设为导向，紧紧围绕“六个维度”，注重“六个适应”，强化“六个保障”，创新实践人力资源需求预测模型，全面构建人力资源集约化管理新模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。
“六个维度”：在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“结构合理、规模适当、素质优良、机制创新、激励有效、管理提升”。即组织机构科学合理，满足公司发展要求；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；创新全员绩效管理，薪酬分配更具导向；员工激励充分有效，职业生涯发展通道更加畅通；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。
“六个适应”：人力资源预测与劳动组织方式变革相适应，与员工素质整体提升相适应，与电网发展实际需求相适应，与劳动定员成果测算相适应，与电网装备运行状况相适应，与内部人力资源市场建设相适应。
“六个保障”：定员贯标为基础保障、市场配置为活力保障、教育培训为提升保障、信息平台为科技保障、绩效考核为实施保障、多元激励为动力保障，贯穿人力资源需求预测模型实践各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求，我们主动探索实践人力资源管理新模式，认真组建专业团队，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定劳动定员贯标工作方案。积极引导专业部门参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏，不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现定员贯标工作的创新提升，为建立人力资源需求预测模型奠定坚实基础。
积极探索建立内部用人市场（图1），逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。制定实施《国网山西省电力公司人力资源内部市场建设实施方案》，如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页公告，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布配置结果。借助市场化配置的“杆杠”作用，公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。在太原公司试点工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。使人员更合理地向需要的岗位正向流动，保证了人力资源配置的活力，使人力资源需求模型有了更科学真实的数据来源。
出台《国网山西省电力公司教育培训管理办法》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。分类开展的针对性教育培训，对提升员工综合素质起到了很好的促进作用，为企业又好又快发展提供了坚强支撑，使人力资源需求预测模型参数不断更新修正。
一是完善人力资源需求预测模型。建模时首先划分用工类型，预测“十二五”期间全民用工、劳务派遣用工和业务委托用工的数量；然后通过分析学历结构现状，建立各学历结构预测模型，以明确对新进人员的素质要求。通过形成新进人员补员优先级，明确新进人员的紧急程度，从而构建并甄选符合各素质层级人员发展规律的需求预测模型。二是研发薪酬福利数据分析系统。实现省公司和地市公司两级薪酬数据多维度分析，实时监控和预警工资计划执行情况。结合关键岗位、人员属性等综合分析各单位薪酬结构分析、薪酬水平分析。研发省公司和地市公司两级福利费用发放概览分析系统，通过薪酬福利差异化发放，引导员工合理流动。三是搭建供电单位劳产率分析平台。实现纵向同比分析4年内供电单位劳产率的完成情况，横向比较各供电单位本年度劳产率的计划完成情况。实时监控各单位员工增减情况，分析各类型员工结构，分析员工年龄、职称、学历等结构分布情况、人事费用率情况、人才密度情况，作为需求模型的有益补充。
在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分就越多，工作质量越好、效率越高加分就越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时都要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。实施新的绩效考核体系后，人岗匹配度持续向好，公司绩效全面提升，净资产收益率保持省公司排名第一，劳动生产率排名不断进位，安全调度突破10000天。
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选拔出来，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
主办单位：四川省机械研究设计院;四川省机械工程学会;四川省机械科技情报研究所EBET易博